Как подвести вашу организацию к КАМовскому подходу в бизнесе
Остановимся подробнее на еще одном основополагающем вопросе: "Как подвести вашу организацию к КАМовскому подходу в бизнесе? "Давайте рассмотрим, что же это такое — построение взаимоотношений между отделами в формате «поставщик — клиент» и как создать перекрестную связь с клиентом?
Содержание
- Построение взаимоотношений между отделами
- Перекрестная связь с клиентом
- Самостоятельная работа. Взаимодействие с другими отделами в формате «поставщик — клиент»
Построение взаимоотношений между отделами
Каждый отдел компании (например, отдел А) является внутренним поставщиком другого отдела (например, отдела Б). За это отдел Б чем-то расплачивается с отделом А. Только расчет, конечно, происходит не деньгами, а какими-то услугами. При этом отдел Б является внутренним клиентом отдела А. Ну, например, отдел производства изготавливает продукцию. Он выступает внутренним поставщиком для склада, который эту продукцию хранит. Складу от производства нужно, чтобы постоянно был товар в правильном ассортименте и нужном количестве. Если будет переизбыток, то на складе может не хватить места и тогда потребуется арендовать дополнительный склад. А если товара будет мало, то его не хватит клиентам отдела продаж. Производству, чтобы правильно спланировать свою работу, нужны прогноз продаж и правильные складские остатки. В качестве услуги внутреннему поставщику (производству) от внутреннего клиента (склада) нужен план производства. Для того чтобы сделать план производства, помимо складских остатков, от отдела продаж требуется прогноз продаж и т. д.
Каждый отдел компании одновременно является внутренним поставщиком для одного отдела и внутренним клиентом для другого. У каждого отдела перед другими есть определенные обязательства. Без их выполнения другой отдел не сможет правильно функционировать.
Оценкой выполнения работы являются ключевые показатели работы отдела. Эти показатели могут быть внутренними и внешними. Внутренние направлены на эффективность отдела. Так, например, одним из ключевых показателей эффективности работы производства является время, потраченное на его переход с одной ассортиментной позиции на другую.
Объясним на примере. Допустим, производству надо поменять упаковку. Для этого требуется остановить конвейер и потратить какое-то время на замену упаковки. В это время линия стоит, что, разумеется, неэффективно. Поэтому общее правило для любой производственной линии таково: чем больше по времени выпускается одна ассортиментная позиция, тем эффективнее работает производство.
Но для склада такие поставки нерациональны. Зачем им хранить «годовой объем» продукции? Складу нужно поддерживать ассортимент. Ведь внутреннему клиенту склада (отделу продаж) требуется отгружать ассортимент. Отдел продаж взвоет, если склад сегодня будет отгружать только одну ассортиментную позицию, а другую — лишь спустя какое-то время. Поэтому производство устанавливает внешний ключевой показатель работы. Это, например, количество ассортиментных позиций, поставляемых на склад за одну смену. В результате межкорпоративного совещания склад и производство должны найти разумный компромисс между эффективностью производственной линии и эффективностью складирования.
Перекрестная связь с клиентом
5-3-1. Перекрестная связь с клиентом
Сказать о том, что надо организовать перекрестную связь с клиентом, просто, но как воплотить это в жизнь? При внедрении такого подхода вы столкнетесь с тремя сложностями:
- Убедить клиента, что такой подход более эффективен;
- Обеспечить готовность вашей компании к такому взаимодействию с ключевыми клиентами;
- Всех состыковать. Ни у ваших коллег, ни у клиента может не быть опыта общения в таком формате.
О том, как убеждать клиентов, мы подробно говорили в других статьях. Поэтому теперь поговорим только о второй и третьей сложностях.
Во многих компаниях роль менеджера по работе с ключевыми клиентами недооценивается или неправильно понимается. Поэтому, как это ни банально звучит, сначала посмотрите, что написано в вашей должностной инструкции.
Если ее нет или там написано все что угодно, кроме того, о чем мы говорили выше, то для начала поговорите со своим руководителем. Что он, собственно, от вас, как от менеджера по работе с ключевыми клиентами, хочет? В этот момент может наступить некоторое разочарование, потому что ваш руководитель скажет вам, что ваша основная роль — это «затыкать» ежедневные проблемы с рядом клиентов, которых он называет ключевыми.
Как вы сейчас уже знаете, это неправильное понимание функционала менеджера по работе с ключевыми клиентами. Да, на бумаге вы формально менеджер по работе с ключевыми клиентами, но фактически вы являетесь затычкой в бочке. Вы можете понадобиться, только если бочка потечет.
Но даже если ваш руководитель скажет именно так, не следует огорчаться. При разговоре с ним вам надо вспомнить, что вы высококвалифицированный менеджер по продажам. Вам предстоит заново себя продать. Ваш руководитель должен дать вам зеленый свет для воплощения КАМовского подхода к работе с ключевыми клиентами в вашей компании.
Для воплощения КАМовского подхода нужны определенная внутрикорпоративная культура, соответствующие внутрикорпоративные подходы и процедуры. Однако очень часто вы можете упереться во внутрикорпоративные препятствия и барьеры.
Для того чтобы пробиться через эти заслоны, надо не просто задаться вопросом: «Что сегодня делается неправильно?» Нужен еще вопрос: «А что может стать хуже завтра?» И если вы не измените внутрикорпоративное отношение к себе, завтра наступит коллапс.
Любые действия, направленные на решение каких бы то ни было вопросов, потребуют изменений внутри компании. Менеджер по работе с ключевыми клиентами должен мыслить стратегически. Прежде чем что-то инициировать, вы должны быть уверены в целесообразности и долгосрочности инициатив. Руководствуясь этим принципом, возьмите на себя инициативу — претворить в жизнь эти изменения в компании. Да, на это потребуется время. Может оказаться, что по тем или иным причинам у вас не все будет получаться. Но это не означает, что не надо пробовать.
Давайте вспомним финансиста Роберта. Как только он узнал, что к нему подошел менеджер по работе с ключевыми клиентами, он отложил все дела и был готов оказать любое содействие. Хотя, по правде говоря, подошедший к нему сотрудник в тот момент только формально назывался менеджером по работе с ключевыми клиентами. Но Роберт этого не знал. В его понимании, как, впрочем, и в понимании многих других сотрудников иностранных компаний, содействие менеджеру по работе с ключевыми клиентами является приоритетным.
Вам надо проделать определенный путь, чтобы завтра и в вашей компании это стало именно так. Вам предстоит долгая и кропотливая работа над достижением консенсуса с другими отделами. Успех воплощения в итоге зависит только от вас.
Самостоятельная работа. Взаимодействие с другими отделами в формате «поставщик — клиент»
Мы предлагаем вам рассмотреть и проанализировать взаимодействие коммерческого отдела с другими отделами вашей компании в формате «поставщик — клиент». Для этого надо составить перечень взаимных запросов друг к другу.
Разберитесь в том, что необходимо другому отделу для выполнения вашего перечня запросов. И наоборот, что требуется сделать коммерческому от делу для выполнения запросов другого отдела. На основании этого анализа появляется перечень привязанных ко времени ключевых показателей эффективности работы — как для коммерческого, так и для другого отдела компании. Эти показатели эффективности с определенной периодичностью требуется рассчитывать и анализировать.
Ключевым моментом такого взаимодействия является определение перечня действий, необходимых для улучшения показателей эффективности обоих отделов. Как эти действия будут выполнены и как это повлияет на ключевые показатели эффективности, следует рассмотреть на очередном периодическом совещании ваших отделов в рамках взаимодействия «поставщик — клиент».
