Ключевые клиенты: как определить, развитие и классификация по лигам

В соответствии с описанной ранее сегментацией по приоритетам ключевыми клиентами могут быть только серебряные или золотые. Однако не все из этих групп автоматически становятся ключевыми.

Как определить ключевых клиентов

Что надо учитывать для придания клиенту статуса ключевого:

• потенциальный объем продаж и/или прибыльности;
• стратегическая важность для вашей компании;
• то, что ключевые клиенты не могут составлять больше 20 % всей клиентской базы.

Что не надо учитывать для придания клиенту статуса ключевого:

• текущий уровень взаимоотношений;
• текущий объем продаж и/или прибыльности;
• текущее состояние всего остального.

Вы можете спросить: сколько всего может быть ключевых клиентов? Сколько должно быть менеджеров по работе сними? Дать однозначный ответ на эти вопросы невозможно. Все зависит от размеров и сложности вашего бизнеса и бизнеса ваших клиентов. Известны примеры достаточно эффективных российских компаний, в которых для работы с одним ключевым клиентом было организовано отдельное юридическое лицо. И это не просто выделенные менеджеры по продажам, а отдельный склад, отдельные грузовики доставки, отдельная бухгалтерия ит. д. Есть и другие примеры крупных мировых компаний. Там может быть только один менеджер по работе с ключевыми клиентами. При этом он отвечает сразу за несколько таких клиентов, расположенных на всей территории Европы или даже в мире.

Кейс. Как можно элементарно забыть о существовании ключевого клиента

Однажды один из авторов участвовал в совещании, посвященном работе с ключевыми клиентами. Компания занимается поставками продукции по всей Европе. На совещании участвовали директора по продажам из нескольких стран Европы. Все сотрудники, присутствующие на совещании, работали по многу лет. Несмотря на это, выяснилось, что у всех разное понимание определения «ключевой клиент». Кроме того, проявилось непонимание того, кто за кого отвечает.

 

Так, в частности, парижанин Жан-Ив сказал, что ни он, ни его подчиненные, ни разу не встречались с клиентом Х. В категории товаров компании это был самый крупный клиент во Франции с максимальным объемом закупок и реализации. Жан-Иву задали вопрос: «А почему ваши подчиненные с ним не работают?» Жан-Ив ответил, что у этого клиента большие планы по развитию. Он планирует выходить на международный уровень и открывать торговые точки за пределами Франции. Именно поэтому Жан-Ив считает, что этим клиентом должен заниматься головной офис компании.

 

Все посмотрели на сотрудника отдела по работе с международными ключевыми клиентами из головного офиса. Тот ответил, что тоже ни разу с этим клиентом не встречался. Далее сотрудник головного офиса сказал, что он в курсе этих грандиозных планов клиента. Но пока это только планы, и проводить переговоры он считает преждевременным. Все участники совещания были удивлены такой несогласованностью действий внутри компании. Это означало, что есть как минимум один очень крупный клиент, которым в компании никто не просто не занимается, а даже ни разу с ним не встречался.

 

Тогда ведущий совещания предложил пройтись по остальным странам. Тут выяснилось, что этот французский пример не является исключением. Есть и другой международный клиент со штаб-квартирой в Швеции. Он ежегодно проводит тендеры на централизованные поставки по всей территории Европы. Компания никогда не делала никаких коммерческих предложений и тоже по причине несогласованной внутрикорпоративной ответственности. Директор по продажам в Швеции сказал, что это должен делать головной офис компании. А головной офис компании ответил, что у них итак много работы и им не до этого клиента из Швеции. Оказалось, что практически в каждой стране Европы есть аналогичные примеры. Хорошо, что, в конце концов, это совещание было проведено. По его результатам был составлен план корректирующих действий.

 

В фокусе кейса. Согласование списка ключевых клиентов

Мы рассказали эту историю, потому что даже в очень крупных международных компаниях существует внутрикорпоративная несогласованность действий по работе с ключевыми клиентами. Из-за этого некоторыми даже очень крупными клиентами элементарно никто не занимается. Поэтому рекомендуем регулярно проводить внутрикорпоративные совещания и согласовывать список этих клиентов. Также очень важно договориться, кто за кем закреплен.

Классификация ключевых клиентов

В какой лиге играют ваши ключевые клиенты? Всех ключевых клиентов можно распределить по следующим лигам:

• Высшая лига — это клиенты, представленные во всем мире или, по крайней мере, на разных континентах.
• Первая лига — это клиенты, представленные хотя бы в нескольких странах одного континента.
• Вторая лига — это клиенты, представленные в нескольких регионах одной страны.
• Третья лига — это клиенты, представленные только в одном регионе или городе.

Этапы развития сетевых ключевых клиентов

Первый этап развития (отборочная лига)

Клиент развился в сеть, но по-прежнему каждая точка клиента самостоятельно принимает решения практически по всем вопросам. Разные точки расположены в различных местах. С ними работают разные менеджеры по продажам вашей компании. Роль менеджера по работе с ключевыми клиентами на этом этапе — согласовывать действия со своими коллегами и наладить процесс обмена информацией. Например, один из ваших коллег реализует самый широкий ассортимент. Почему бы не внедрить этот же ассортимент в оставшиеся точки? Кроме того, менеджер по работе с ключевыми клиентами должен быть уверен, что уровень сервиса, условия оплаты и цены для всех точек одинаковы. Рано или поздно клиент перейдет на более высокий этап развития. Тогда эти разночтения могут оказаться вам некстати.

Второй этап развития (третья лига)

Клиент осознает необходимость стандартизации подходов к бизнесу и организовывает головной офис с отделами закупок, маркетинга и т. д. Цель клиента — создать единые условия работы для всех его точек. Здесь роль менеджера по работе с ключевыми клиентами меняется принципиально. Он перестает быть просто наблюдателем или куратором, а становится для клиентов основным контактным лицом для взаимодействия с вашей компанией. Для осуществления ежедневной работы с отдельными точками могут по-прежнему остаться обыкновенные менеджеры по продажам. Но они должны работать в рамках тех соглашений, о которых менеджер по работе с ключевыми клиентами договорился в головном офисе. Они должны обеспечить этому менеджеру обратную связь от всех точек сетевого клиента.

Третий и дальнейшие этапы развития (вторая лига и выше)

Клиент начинает открывать новые торговые точки сначала в других регионах России, а потом, возможно, и в других странах, на других континентах. Примеров таких российских компаний уже достаточно много. Здесь от менеджера по работе с ключевыми клиентами потребуется более высокий уровень компетенции. Кроме того, без определенной внутрикорпоративной организации не обойтись. Чтобы быть успешными, с клиентами надо работать на опережение. Нужно постоянно отслеживать планы развития клиентов. Тогда их новшества не станут для вас неожиданностью.

Внутри компании вы должны регулярно коммуницировать относительно планов ключевых клиентов и предлагать шаги для дальнейшего развития работы вашей компании. Все когда-то бывает в первый раз. Например, вы находитесь в Красноярске, а ваш ключевой клиент «завтра» собирается начать экспансию в Иркутск. Вам уже «сегодня» надо подумать об экспансии вашей компании в Иркутск. Наличие вашего ключевого клиента в Иркутске даст вам хорошую основу для начала деятельности вашего иркутского филиала и потянет за собой новых клиентов и новые продажи.