Конкурентная среда и борьба

При обзоре состояния дел у конкурентов регулярно возникает желание перескакивать на выводы. Например, у конкурента есть такая-то ассортиментная позиция, а у нас нет. Давайте ее добавим в наш портфель, и тогда на нашей улице будет праздник. При проведении анализа конкурентов мы рекомендуем абстрагироваться от того, что вы являетесь сотрудником вашей компании. Соберите сначала все описанное ниже, а только потом переходите к выводам.

Содержание

1. Анализ конкурентной ситуации
2. Доля рынка
3. Структура сбыта
4. Анализ конкурентоспособности ассортимента и цен
5. Конкурентная борьба
6. Самостоятельная работа. Почему клиенты покупают у ваших конкурентов

Анализ конкурентной ситуации

Для того чтобы оценить сильные и слабые стороны ваших конкурентов, следует сравнить вашу компанию с конкурентами по следующим показателям:

• доля рынка;
• структура сбыта;
• ассортимент и цены.

Давайте поговорим о каждом из этих показателей.

Доля рынка

Абсолютные показатели компании, такие как выручка и прибыль, без понимания доли рынка не говорят ни о чем. Текущая выручка и прибыль могут полностью удовлетворять собственника компании. Однако если при этом ваша доля рынка существенно ниже, чем у ваших конкурентов, то можно сказать, что ваша компания — это капля в море, вас никто не замечает и никто про вас ничего не знает.

Мы являемся сторонниками амбициозного подхода к бизнесу. Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Так же плоха компания, которая не ставит перед собой честолюбивую цель — быть лидером рынка. Если у компании доля рынка больше 40%, то это абсолютный лидер. Как правило, остальные отстают от нее по всем параметрам практически в два раза. Такие компании-лидеры являются «законодателями мод» по достаточно большому количеству показателей. А самое главное— именно они диктуют рыночные цены на свою продукцию и тем самым определяют цены в своей категории товаров. Это позволяет им самостоятельно регулировать уровень собственной рентабельности. Все остальные следуют за лидером, пытаются его копировать и повышают свои цены только после того, как это сделал он.

Компаний с долей рынка около 20% обычно бывает не больше двух. Между ними постоянно идет позиционная борьба. Выигрывает обычно та, которая ориентируется на лидера. Однако чтобы сделать скачок с 20 до 40%, требуется приложить огромные усилия и потратить большое количество средств. Добиться 10% доли рынка при определенных условиях могут сразу несколько компаний. Но чтобы вырваться из этой группы, требуется выстроить внутрикорпоративные процессы и грамотное торговое позиционирование, наладить систему продаж и многое другое.

Компаний с долями рынка до 5% достаточно много. Чаще всего они появляются из ниоткуда и пропадают в никуда.

За 100 % рынка принимается все потребление определенной категории товара. Мы часто встречаемся с ошибочным взглядом некоторых маркетологов на долю рынка. Обычно в таких случаях они хотят всем вокруг продемонстрировать свою значимость и/или свои «гигантские» успехи. Покажем это с помощью наглядного примера — шоколадных плиток. Шоколад бывает молочным, темным и белым. Помимо этого плитки могут быть как с начинкой, так и без нее. Кроме того, они могут быть бюджетными, стандартными и премиальными. Белый шоколад занимает не более 4% общей доли шоколадных плиток. При этом белый шоколад с изюмом — не более 8% всего белого шоколада. А белый премиальный шоколад с изюмом — это не более 10% всего белого шоколада с изюмом. Так вот, однажды мы общались с бренд-менеджером одной уважаемой компании, производящей шоколад. Он с гордостью сказал нам, что его премиальный бренд шоколадной плитки имеет 60% доли рынка в сегменте белого премиального шоколада с изюмом. Это звучит, конечно же, очень круто. Однако если пересчитать упомянутые выше 60% на весь рынок шоколадных плиток, то получится, что это всего лишь 0,02% всего рынка шоколадных плиток. То есть даже меньше статистической погрешности измерения.

Структура сбыта

Структура сбыта — это те каналы рынка сбыта, на которые ориентированы вы и ваши конкуренты. Некоторые ваши конкуренты могут быть лучше вас представлены в определенных каналах. Но при этом в других каналах рынка сбыта может быть наоборот. Требуется выделить несколько основных каналов сбыта вашей категории продукции. По каждому из них в идеале требуется составить долю рынка каждого поставщика продукции отдельно. Например, в супермаркетах лидером является конкурент № 1 с долей 40%, а у вас второе место с долей 20%. При этом в канале сбыта «магазины у дома» у вас 40%, а у ближайшего конкурента 20%. Если вы испытываете недостаток данных для такого анализа, то можно сделать анализ для ключевых конечных клиентов. Выделите пять-десять ключевых клиентов в каждом из приоритетных каналов рынка сбыта. Соберите данные по продажам ваших конкурентов. Тогда вы сможете определить долю, которую занимает каждый из поставщиков по отдельно взятому ключевому клиенту.

Анализ конкурентоспособности ассортимента и цен

Для анализа ассортимента и цен самый простой способ — это собрать прайс-листы ваших конкурентов. Яблоки надо сравнивать с яблоками. Поэтому рекомендуем брать для анализа базовый прайс-лист ваших конкурентов, который не предполагает каких бы то ни было скидок, бонусов за вход или ретроспективных скидок. При этом прайс-листы должны предназначаться для аналогичных клиентов и быть сделанными примерно в одно и то же время.

Для анализа ассортимента мы предлагаем вам воспользоваться шаблоном 1-1-7 «Анализ ассортимента». Там приведены две таблички. В первую заносится количество ассортиментных позиций по товарным группам, которые вы и ваши конкуренты предлагаете клиентам. Под группой в данной таблице понимается категория или подкатегория продукции, которую вы реализуете. Такой анализ достаточно простой, ион не говорит о спецификации того или иного товара. Однако при этом вы получаете представление о широте вашего ассортимента по сравнению с ассортиментом конкурентов.

Для ценового анализа внутри каждой категории или подкатегории реализуемой вами продукции следует выбрать одну ассортиментную позицию. Эта ассортиментная позиция может быть лидером продаж в данной категории или индикатором ценообразования для остальных позиций данной категории. При этом у ваших конкурентов однозначно должен иметься наиболее близкий к вам по спецификации аналог. Вставьте цены на эти ассортиментные позиции во вторую табличку шаблона 1-1-7 «Анализ ассортимента». Из нее станет ясно ценовое соотношение вашей продукции с продукцией, предлагаемой конкурентами.

Хотим обратить ваше внимание, что ваши конкуренты тоже считают, будто клиенты покупают у вас, потому что у вас дешевле. Далее мы постоянно будем обращаться к вопросу цены за продукцию. Безусловно, цена является очень важным критерием при совершении сделки. В данной статье мы не хотим начинать дискуссию на эту тему. Здесь мы лишь хотим обратить ваше внимание на то, что цена не является единственной причиной совершения сделки с клиентом.

Конкурентная борьба

В массе секторов бизнеса имеет место высокий уровень конкуренции. Это может выражаться в большом количестве игроков, предлагающих аналогичные товары или услуги. Это может быть непрямая конкуренция за деньги в кошельке потребителя, следствие перенасыщения рынка. И конечно, уровень конкуренции очень сильно зависит от доходов населения. Чем выше доходы, тем больше тратится денег и тем больше становится предложений на рынке, где эти деньги можно потратить.

1-1-7. Анализ ассортимента

Таблица А. Ширина и глубина ассортимента по группам продукции

Давайте рассмотрим простой пример. Он связан с конкурентной борьбой среди интернет-магазинов по продаже бытовой техники. Скорее всего, время от времени вы тоже пользуетесь такими магазинами. У нас с вами, по всей видимости, один и тот же подход. Вы изучаете интернет и решаете, что вам хочется купить. Если вам интересен внешний вид, то вы идете в магазин, рассматриваете, щупаете и трогаете то, что хотите приобрести. В итоге вы определяете конкретную модель от конкретного производителя. Затем заходите в интернет-магазин и ищете самое выгодное предложение на рынке на конкретный товар.

Так поступили и мы с женой, когда решили поменять стиральную машину. Мы заказали ее в интернет-магазине с доставкой на дом, оговорив заранее, что хотим назначить доставку на определенный день и время. В оговоренное время стиральную машину нам не привезли. Вечером того же дня из магазина сообщили, что могут привезти машину лишь на следующий день. Нас это не устраивало, и мы отказались от покупки. Но стиральная машина нам по-прежнему была нужна. Мы подумали, что с интернет-магазином об удобном времени доставки договориться невозможно, поэтому решили не искать другой интернет-магазин, а купить эту же машину непосредственно в фирменном салоне производителя. Это было дороже буквально на 500 рублей, но нам показалось, что тогда у нас не будет проблем с доставкой.

Каково же было наше удивление, когда в назначенный день и час нам привезли сразу две одинаковые стиральные машины. Одну— из первого интернет-магазина, а вторую из фирменного салона производителя. Получается, что эти стиральные машины не просто хранятся на одном складе, но и доставляются одним и тем же водителем-экспедитором. Мы предположили, что интернет-магазин и фирменный салон производителя— это одно и то же. Однако водитель заверил нас, что это совершенно разные компании.

Выяснилось, что он работает в курьерской службе, которая специализируется именно на доставке бытовой техники. Для оптимизации его маршрута диспетчер собирает вместе заявки на близко расположенные адреса. Заявки приходят от достаточно большого количества заказчиков. Продукцию забирают с одного итого же склада производителя. Получается, в том, что мы не купили продукцию первый раз, виноват не интернет-магазин, а курьерская служба. Почему фирменному салону удалось договориться с курьерской службой о своевременности доставки клиенту, а интернет-магазину — нет? Скорее всего, фирменный салон бережет репутацию и дорожит своими клиентами. Ну а интернет-магазин относится к этому достаточно халатно: «Подумаешь, не привезли сегодня, привезем завтра». Из-за этого интернет-магазин потерял в нашем лице потенциальных покупателей.

Вернемся к вопросу о том, что в условиях жесткой конкурентной борьбы должна предпринять ваша компания ивы лично. Для вашей компании решением является наличие устойчивой и понятной конкурентоспособной стратегии развития. Основой этой стратегии должны быть ваши инновационные отличия от конкурентов: уровень сервиса выше, чем у конкурентов, срок реагирования быстрее, чем у конкурентов, более высокая степень вашей прозрачности и простоты для клиентов ит. д. Ну а вы лично являетесь менеджером по работе с ключевыми клиентами, в вашем ведении находятся самые главные клиенты вашей компании. Кому как не вам быть рулевым этого процесса?

В качестве примера рассмотрим компанию Sysco (Systems and Services Company, www.sysco.com). Среди всех дистрибьюторских компаний она, безусловно, является мировым лидером. У нее более 400 тысяч конечных клиентов, около 200 распределительных центров; годовой оборот компании — более 50 миллиардов долларов США (2016). Для того чтобы ответить на вопрос, почему клиенты выбирают работу с компанией Sysco, рассмотрим все, что она предлагает, в трех ракурсах:

• функциональные атрибуты: продукция, ассортимент (широта или глубина), спецификация (качество), цены;
• сервисные атрибуты: время и скорость доставки, время обработки заявок, постгарантийные обязательства;
• эмоциональные атрибуты: взаимоотношения, уровень взаимопонимания и доверия.

Все описанные выше атрибуты можно разделить на две группы: обязательные и отличительные. Обязательные — это те, которые предлагают все аналогичные компании. Отличительные атрибуты предлагает только компания Sysco. Результаты такого рассмотрения мы занесли в таблицу 1-1-8 «Продукция— сервис — эмоции».

1-1-8. Продукция — сервис — эмоции

Таблица ниже заполнена для компании SYSCO

Самостоятельная работа. Почему клиенты покупают у ваших конкурентов

Сформулируйте как минимум пять причин, по которым клиенты покупают продукцию у ваших конкурентов. Что, собственно, ваши конкуренты предлагают конечным клиентам и потребителям? В чем сильная сторона каждого из ваших конкурентов? Почему клиенты выбирают конкурентов, а не вас?

Все, что у вас получилось, для наглядности занесите в таблицу 1-1-8 «Продукция — сервис — эмоции». Помимо отличительных атрибутов добавьте туда и то, что вы и ваш конкурент предлагаете и делаете примерно одинаково (обязательные атрибуты).

Теперь взгляните на то, что у вас получилось, и постарайтесь ответить на наши вопросы.

1. Почему отличительные атрибуты конкурентов являются более предпочтительными для клиента?
2. Почему клиент предпочитает работать с вашим конкурентом, а не с вами?
3. А что нужно клиенту, чтобы он работал с вами?

Ниже мы вернемся к заполненной вами табличке. Мы не просто попытаемся помочь вам найти ответы на эти вопросы, но и постараемся дать рекомендации по построению конкурентного преимущества вашей компании.