Переговоры по расширению ассортимента или пролонгации контракта
Переговоры - это одна из важнейших составляющих бизнеса, ранее мы уже рассматривали подготовку к переговорам по коммерческому предложению, а также уделили внимание работе с новыми клиентами, где более предпочтительны дистрибутивные переговоры, а не кооперативные, о которых мы будем говорить в этой статье. Переговоры по расширению ассортимента или пролонгации контракта предполагают работу с уже существующим клиентом, что означает и свои особенности взаимодействия с клиентом.
Содержание
- Кооперативные переговоры
- Интересы участников
- Интересы клиента и поставщика
- Варианты решений
- Объективные критерии оценки
- Условия завершения переговоров
- Самостоятельная работа. Проведение переговоров в кооперативном формате
Кооперативные переговоры
Ранее мы уже говорили о книге Роджера Фишера и Уильяма Ури (Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, 1991).В ней авторы описывают формат ведения переговоров, который они называют Principled Negotiations. Дословно это означает ведение переговоров в принципиальном формате. Мы называем его «кооперативный формат ведения переговоров».
Это такой формат, когда стороны пытаются найти точки соприкосновения и в итоге обнаружить взаимные выгоды. При проведении переговоров в описанном ранее дистрибутивном формате каждая из сторон пытается оставить себе большую часть пирога. А в кооперативном формате стороны в ходе переговоров пытаются открыть новые возможности или «сделать новый пирог». Они сосредотачиваются на основных обоюдных интересах, а не на стартовых позициях. Переговоры исходят из того, что есть новые возможности, и их целесообразно воплотить совместно, и основываются на приверженности объективным, принципиальным критериям, что может послужить основанием для соглашения.
Такого рода переговоры предполагают более высокий уровень доверия и определенный уровень сформировавшихся взаимоотношений. Проведение переговоров в таком формате, скорее всего, приведет к ситуации «выиграл— выиграл».
Мы считаем, что кооперативный формат ведения переговоров является самым эффективным для запуска нового ассортимента у существующего клиента. Этот формат основывается на пяти основных моментах:
- интересы участников;
- интересы клиента и поставщика;
- варианты решений;
- объективные критерии оценки;
- условия завершения переговоров.
Поговорим о каждом из этих моментов подробнее.
Интересы участников
Клиенты — тоже люди. У них есть свои эмоции, у них может быть плохое настроение. Эти личностные аспекты могут пойти вам на пользу, но могут сыграть и против вас. Поэтому во время ведения переговоров следует отделять людей от потребностей их бизнеса. Надо создать атмосферу совместной работы для поиска решения вопросов бизнеса, а не для улаживания личных проблем. Кроме того, не следует забывать, что у вашего собеседника по переговорам всегда кто-то стоит за спиной. Вы, прежде чем пойти к клиенту, согласовали это со своим руководителем. Также и представитель вашего клиента согласовывает определенные моменты со своим руководством.
Интересы клиента и поставщика
Целью кооперативного формата ведения переговоров является удовлетворение не только интересов клиента, но и ваших собственных. У клиента всегда больше одного интереса. Вам не следует самоуспокаиваться, докопавшись до первого истинного интереса. Помните, что, помимо рациональной, всегда присутствует эмоциональная и очень часто политическая и/или культурная составляющая. Если вы сфокусируетесь на истинных интересах, то найдете решение. Очень часто бывает, что стороны имеют противоположную точку зрения, но их интересы совпадают.
Варианты решений
Пусть клиент приобретает у вашего конкурента товар Х. Вы приходите и говорите клиенту, что у вас есть аналогичный по качеству товар У. По цене ваш товар У сопоставим с товаром Х. Далее вы добавляете, что, кроме этого, у вас есть товар Z, который дешевле товара Х, но хуже по качеству. А еще у вас есть товар U, который лучше по качеству, но дороже. Что было бы, если бы вы предложили клиенту только товар У? Была бы достаточно высокая вероятность того, что ему не имеет смысла менять шило на мыло. Он бы отказался от вашего товара У или стал добиваться от вас существенно более низкой цены.
Иными словами, предложение клиенту только товара У означает не что иное, как ведение переговоров в дистрибутивном формате. Предложение альтернатив в виде товаров Z и U — это попытка создания новых ценностей или кооперативный формат ведения переговоров. С помощью товаров Z и U вы пытаетесь создать новый пирог, а не разделить существующий. Чем более разнообразны варианты, которые вы можете предложить клиенту, тем выше вероятность того, что он примет один из ваших вариантов.
Однако очень тяжело разработать несколько вариантов решений, если вы находитесь под давлением или под временным прессингом. Для разработки вариантов нужно время. Что же влияет на возможность разработки вариантов решения? Это лень, нежелание креативно мыслить и нехватка воображения. Это ваша чрезмерная уверенность в том, что вы всегда правы. Вы думаете, что есть только один вариант решения, или зацикливаетесь только на собственных интересах вашей компании. Чтобы разработать варианты решений, надо побороть в себе эти мысли и адаптировать свое сознание.
Как это лучше всего сделать? Привлеките к процессу создания вариантов решения коллег. Устройте мозговой штурм. Поставьте себе цель — чего вы хотите добиться? Возможно, вам нужно будет выбрать нестандартное место, которое будет стимулировать к креативным идеям. Во время проведения мозгового штурма фиксируйте все, даже самые бредовые мысли и идеи. Все идеи хороши — и чем они разнообразнее, тем лучше.
Объективные критерии оценки
Объективные критерии означают, что информация, предоставляемая клиенту, должна быть получена из признанного им источника и подтверждена несколькими источниками. Объективные критерии всегда можно перепроверить. Для объективности надо сравнивать яблоки с яблоками, а не яблоки с апельсинами. Иными словами, сравнение необходимо проводить с аналогичным товаром или услугой. Например, если речь идет о покупке автомобиля с пробегом, то это сравнение следует делать с автомобилем той же марки, того же цвета, в той же комплектации, с тем же пробегом итого же года выпуска.
Объективные критерии должны быть просты в понимании. Снова используем как пример продажу автомобиля с пробегом. Гораздо проще воспользоваться предыдущим критерием, а не обосновывать цену своего автомобиля расходом топлива и стоимостью нефти на мировом рынке. То, что было объективно «вчера», может быть неактуально «сегодня». Например, документ, датированный тремя днями ранее переговоров, гораздо более актуален по сравнению с документом, датированным шестью месяцами ранее.
Объективные критерии должны быть убедительными. Например, оценка эксперта, который был выбран и оплачен вами, может не быть убедительной, даже если она верна. Но информация такого же содержания от того же эксперта, услуги которого оплачены клиентом, воспринимается как истина в последней инстанции, даже если это неправда.
Это вовсе не означает, что во время ваших переговоров доводы и критерии будут соответствовать вышеперечисленными признакам. Чаще всего для принятия решения достаточно одного критерия или доказательства. Однако для одного клиента ссылка на клиента на другой стороне улицы является авторитетной и позитивной, а для другого та же самая ссылка может оказаться негативной и отрицательной. Поэтому следует выбирать те критерии, которые будут представляться вашему клиенту объективными и положительными. Согласование критериев с клиентом на предмет объективности происходит еще до того, как вы сядете с ним за стол переговоров.
Условия завершения переговоров
Вариантов окончания переговоров всего три:
- Первый — это совершение сделки на ваших условиях.
- Второй — ваше согласие на грани фола.
- И третий — это то, что вы будете делать, если все-таки не договоритесь.
С первым и вторым вариантами, скорее всего, все понятно. Но с третьим сложнее. А какие будут последствия, если клиент не согласится? Может быть, у вас скоропортящийся товар. Если вы сегодня его не продадите, то его нужно будет выбросить и понести прямые убытки. Иными словами, вам следует оценить последствия того, что произойдет, если сделка не состоится.
Возможно, у вас и не будет никаких негативных последствий. Тем не менее составьте список своих действий в случае отказа клиента. Эти действия должны привести вас к перечню альтернатив. Расставьте их в порядке приоритетности. Если вы сделаете это до проведения переговоров с клиентом, то на переговорах будете чувствовать себя гораздо увереннее и не станете бояться потерпеть фиаско.
Самостоятельная работа. Проведение переговоров в кооперативном формате
Предлагаем вам составить план кооперативного формата ведения переговоров. Для начала оцените интересы участников. Отбросьте все личное и сфокусируйтесь исключительно на бизнесе. Оцените, как происходит процесс принятия решения у клиента. После этого рассортируйте по пунктам все интересы клиента. Далее сформулируйте варианты решений, которые вы готовы предложить ему на рассмотрение. Продумайте аргументы и доказательства ваших доводов и предложений. Ну и напоследок оцените пограничные условия, на которых вы согласитесь на сделку. После такой подготовки попробуйте провести с клиентом переговоры в кооперативном формате.
