Ситуационное лидерство: управление и деление сотрудников на группы

Для развития продаж менеджерам по работе с ключевыми клиентами постоянно требуется осуществление каких-то действий внутри компании. Для этого они регулярно общаются со своими коллегами. По мере общения с ними вы можете столкнуться с ситуацией, когда вас не понимают, или не хотят выполнять ваши поручения, или то и другое вместе. Для того чтобы сломить такой барьер, вам потребуется использовать свои лидерские навыки и качества. Мы расскажем вам, какие лидерские навыки лучше использовать в зависимости от ситуации, используя модель ситуационного лидерства.

 

Содержание

  1. Разделение сотрудников по группам
  2. Как вести себя с сотрудниками разных групп
  3. Самостоятельная работа. Ситуационное лидерство в ежедневной практике

 

Теория ситуационного лидерства (Situational Leadership) была разработана двумя учеными, Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard), еще в 60-х годах ХХ века (Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 1982).

 

Ситуационное лидерство — это модель, которая предлагает использовать один из четырех вариантов стиля лидерства в зависимости от того, в каком из четырех видов состояний находится ваш коллега. Причем, в зависимости от поручения, которое дается сотруднику, его состояние может проявиться в разной степени. Давайте рассмотрим все четыре варианта состояний, в которых могут находиться эти сотрудники.

 

Разделение сотрудников по группам

Для наглядности всех ваших коллег разместим в шаблоне 5-4-1 «Ситуационное лидерство».

 

5-4-1. Ситуационное лидерство

Ситуационное лидерство: управление и деление сотрудников на группы

 

В левый верхний квадрант (1) попадают сотрудники, которые мотивированы и с энтузиазмом настроены на выполнение вашего поручения. Однако при этом они обладают очень низким уровнем знаний для его выполнения.

 

В левый нижний квадрант (2) попадают сотрудники, которые не понимают или не знают, как надо выполнить данное вами поручение. Кроме того, по различным причинам у них отсутствуют всякая мотивация и желание чему-то научиться и что-то для вас сделать.

 

В правый нижний квадрант (3) попадают сотрудники, которые обладают хорошими навыками для выполнения вашего поручения, причем на достаточно высоком уровне. Однако их уверенность в своих силах неустойчива, что выражается в низком уровне мотивации или нежелании выполнять ваше поручение.

 

Ну и в последнем, правом верхнем, квадранте (4) располагаются сотрудники, которые мастерски владеют навыками для выполнения вашего поручения. При этом они имеют очень высокий уровень мотивации и позитивно настроены на выполнение поставленной перед ними задачи.

 

Как вести себя с сотрудниками разных групп

Теперь мы дадим вам рекомендации, как с кем следует себя вести:

 

  • Сотрудникам из квадранта (1) мы рекомендуем делать четкую постановку задачи. Для выполнения вашего поручения их надо обучить, им надо все объяснить, дать подробную инструкцию и буквально все разжевать. При этом не исключается ситуация, когда что-то будет делаться неправильно. Поэтому требуется поэтапно и регулярно контролировать все шаги выполнения вашего поручения.
  • Сотрудники из квадранта (2) нуждаются в том же, в чем и сотрудники из первого квадранта. Однако этого будет недостаточно. С ними надо стать наставником. Требуется приложить определенные усилия для их мотивирования. Надо разобраться в причинах их демотивации и найти определенные слова для повышения уровня их настроя.
  • Сотрудникам из квадранта (3) по большому счету ничего не надо разжевывать. Они знают и без вас, что и как надо делать. Все ваши усилия надо сконцентрировать на повышении их уровня настроя и мотивации. Требуется продемонстрировать, что вы их поддерживаете, обязательно надо благодарить за выполнение каждого этапа вашего поручения.
  • Сотрудники из четвертого квадранта (4) — это лучшие ваши коллеги. Они идеальны. Они и без вас знают, как следует выполнить ваше поручение. Они самомотивированы на его выполнение. Им спокойно можно что-то делегировать, и даже не сомневайтесь — все будет сделано правильно и в срок.

 

Напоследок скажем вам самое интересное. Если вы будете следовать вышеописанным рекомендациям, то со временем произойдет вот что. При однотипных поручениях одному и тому же коллеге он за какое-то время пройдет путь от квадранта 1 до квадранта 4 и станет идеальным сотрудником для выполнения поставленной вами задачи. Однако если однажды вы ему дадите какое-то новое (отличное от однотипного) поручение, он моментально окажется в первом квадранте. Тогда с ним надо будет заново пройти такой же путь: от первого до четвертого квадранта.

 

Самостоятельная работа. Ситуационное лидерство в ежедневной практике

Вооружитесь этим подходом, перед тем как будете проводить очередную деловую встречу с кем-то из ваших коллег. Не надо их учить, если они итак знают, как и что надо делать. Не надо тратить усилия на мотивацию своих коллег, если у них итак очень высокий уровень настроя и большое желание выполнить работу. Однако если ваши коллеги не знают, как выполнить поручение, то им надо объяснить. А если они по тем или иным причинам демотивированы, то надо приложить немалые эмоциональные усилия и найти правильные слова для их воодушевления. Такой подход позволит вам наиболее конструктивно и эффективно проводить рабочие встречи с вашими коллегами. Вы сами удивитесь, насколько быстрее и качественнее начнут выполняться ваши поручения.