Взаимодействие с клиентом, принимающим коллегиальные решения
Рассмотрим взаимодействие с клиентом, принимающим коллегиальные решения. Присмотримся ближе к работникам компании клиента, разберем тактику ведения переговоров и основные препятствия на пути к заключению контракта.
Содержание
Препятствия при взаимодействии с клиентами
Очень часто ключевые клиенты принимают решение коллегиально. Такого рода клиенты смотрят на общение с поставщиками как на боевые действия. Для этого клиент в качестве передовой армии выставляет своих закупщиков. Но это не означает, что у него нет тыла и штаба для принятия решений. Просто вам, вместо того чтобы вести переговоры только с одним человеком, необходимо будет общаться сразу с несколькими.
Каждый сотрудник клиента представляет свой круг вопросов и отвечает только за свою зону ответственности. У каждого из этих сотрудников своя весовая категория, и они в той или иной степени влияют на принятие решения. Иногда даже может быть непонятно, кто в итоге принимает окончательное решение.
Построение матрицы клиента
Какова общая методология ведения переговоров с клиентами, принимающими коллегиальные решения? Для начала надо нарисовать карту, или матрицу, клиента. Конечно же, это следует делать только для золотых и серебряных клиентов. Смысл матрицы клиента заключается в определении всех представителей клиента, которые в той или иной степени участвуют в принятии решения.
Составление матрицы клиента состоит из трех шагов. Первый — выявить всех сотрудников клиента, которые причастны к совершению сделки с вами. Второй — понять степень их влияния на принятие решения. Третий шаг — определить их уровень лояльности к вам и к вашей компании.
В зависимости от функций всех сотрудников клиента следует разделить на несколько групп:
- суперважные — те, кто утверждает принятие решения;
- принимающие решения — это, например, члены тендерного комитета;
- консультанты — те, кто готовит материалы для принятия решения;
- стражи — это те, кто является фильтром для всех поставщиков — и для вас в частности;
- оппоненты — те, кто мало влияет на принятие решения, но при этом все критикует и ничего не хочет менять.
Далее всех сотрудников клиента следует разместить на шаблоне 3-3-1 «Матрица клиента». По вертикали — степень влияния данного сотрудника на принятие решения. Чем выше, тем больше. Чем ниже, тем меньше. По горизонтали — отношение этого сотрудника к вам, вашей компании и вашему предложению о сотрудничестве. В середине — нейтральное. Чем правее, тем больше вас поддерживают. Чем левее, тем меньше вас поддерживают или даже оппонируют вам. Пример: секретарь генерального директора вашего клиента, скорее всего, окажется в одном из нижних квадрантов. А ее начальник — в одном из верхних квадрантов. Но это не означает, что секретаршу всегда следует игнорировать. Возможно, именно она приносит генеральному директору документы на подпись. Она же может принести документы в определенной последовательности или «забыть» про них.
Самостоятельная работа. Матрица клиента
Мы предлагаем вам взять одного вашего клиента, которому предстоит делать коммерческое предложение. Вооружитесь маленькими листочками бумаги и напишите на них имена сотрудников клиента, их должности. После того как вы это сделали, разместите листочки с именами на прилагаемом ниже шаблоне 3-3-1 «Матрица клиента». Ниже мы объясним, как составленная матрица клиента поможет вам при взаимодействии с вашим клиентом.
3-3-1 «Матрица клиента»
Тактика ведения переговоров
Теперь о том, как пользоваться матрицей клиента, которая у вас получилась во время выполнения самостоятельной работы. Вертикальная ось — это данность, которая определена структурой клиента. Вы даже можете подумать, что вам вообще не нужно общаться с сотрудниками, которые находятся в двух нижних квадрантах. Но, как в описанном примере с секретаршей генерального директора, это не совсем так. Дело в том, что у любого военачальника есть адъютанты, которые делают подготовительную работу. От того, как она выполнена и преподнесена, будет зависеть принятие решения.
Кроме того, клиент может сознательно структурировать свою работу так, чтобы поставить барьеры взаимодействия с поставщиками. Клиент может элементарно не допускать вас к своим сотрудникам, которые находятся в двух верхних квадрантах. В этом случае у вас просто не будет возможности вести прямой диалог с ключевыми сотрудниками клиента, фактически принимающими решения. В этом случае ваше коммерческое предложение клиенту должно быть сформулировано так, чтобы это позволило сотрудникам, с которыми вы взаимодействуете, наиболее продуктивно представить ваше предложение наверх.
На расположение сотрудников клиента в матрице по горизонтали вы можете влиять в полной мере. Вашей основной задачей является перевод сотрудников клиента в этом квадранте как можно правее. Если по тем или иным причинам этого сделать не получается, то надо постараться изолировать ваших явных противников.
Основной сложностью в работе с клиентами, принимающими коллегиальные решения, является то, что каждый из этих сотрудников представляет собой отдельный типаж. К каждому из них нужен свой подход и для каждого из них работают разные аргументы. Поэтому рекомендуется встречаться с ними отдельно и независимо друг от друга. Это позволит вам сформулировать именно те аргументы, которые применимы индивидуально для каждого. Обсуждать сними целесообразно только ту часть вашего коммерческого предложения, которая находится в рамках их компетенции. Это следует организовать до того, как вы будете делать клиенту окончательное коммерческое предложение. Когда вы поочередно обсуждаете сними вопросы, за которые они отвечают, то можете оперировать ссылками на переговоры сих коллегами или попросить о помощи для воздействия на их коллег.
Не забывайте, что сотрудники клиента — тоже люди. Они хотят иметь уважение и авторитет внутри своего коллектива. Они обладают амбициями и, скорее всего, внутри компании заинтересованы в своем карьерном росте. Ваше общение сними должно содействовать этим нормальным человеческим ценностям. Если вы дадите им инструменты, то они будут вашими союзниками и станут вас поддерживать и даже лоббировать.
Общие правила работы с сотрудниками клиента в зависимости от квадранта, в котором они расположились, таковы:
- левый нижний — отслеживать;
- правый нижний — информировать;
- левый верхний — сделать их удовлетворенными;
- правый верхний — плотно работать и управлять.
